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国内的 3G 建设启动已经呼之欲出。据专家估算，上马 3G 将带动上万亿元的建设规模，拉动 GDP1 至 1.5 个百分点左右。如此庞大的建设工程，关系到国内激烈竞争的电信运营商未来长久的生存格局，更关系到国家整个电信产业在投入世界电信市场直接竞争后的生存能力。赶在国内彻底开放电信市场之前，能否抓住 3G 这个契机，巩固已有的市场堡垒，在一定程度上取决于能否顺利有效地构筑起强大完善的适应 3G 的网络资源。
对于中国电信行业的剧烈变革，对电信运营商的项目管理水平提出了新的要求， 3G 建设一旦铺开，如何根据电信行业项目数量庞大，单项工程建设周期短、时效性强、对时间和质量要求高、工序和所涉及专业复杂繁多的项目进行有效的管理，降低项目成本以及投资风并且能够更加有效的利用资源，成了当前电信运营商面临的重要课题。
在未来的 3G 项目建设上引入科学的项目管理手段，采用信息化管理技术无疑是一个有效的突破方向。电信行业信息化水平在国内起点较高，但和世界先进国家的电信行业水平还存在着一定的差距，由其涉及到信息化管理领域。目前国内电信企业随着业务的持续扩展和业务流程的不断变化，企业原有的 IT 系统已不能完全适应目前的业务需要。通过旧有系统无法对同时进行的上千个建设项目及子项目进行监控；信息资源无法有序地在各职能部室间形成共享而变成一个个的信息孤岛；而流程变化后使得对原有系统修改的成本非常高。电信运营商的工程建设部门迫切需要一套新的项目管理信息系统来评估、评价、实施、监督和控制所有的建设项目，以期达到：
a.用有限的资源管理更多的项目；
b.减低业务或流程变更对系统的影响；
c.项目流程电子化以及自定制；
d.通过工作任务自动分配等功能促进业务科室之间的协同工作；
e.实现知识管理和项目管理最佳实践积累、共享。
国内电信运营公司在其网络基础设施建设方面有着非常典型的项目型公司的特点，一个省级公司其每年就有数万个各专业类别的项目要进行，除了新技术与大型基建项目外，其主要实施的项目的具有非常大的相似性，因而知识管理与项目最佳实践对电信运营公司的企业项目管理工作就显得尤为重要。
对于这种项目型公司而言，不仅要保证某一项目的成功，而是要对工程项目管理的隐性知识进行积累和沉淀，挖掘成为可以共享的知识，并通过对工作的持续改进，使工程部门进入知识沉淀、共享、应用、再沉淀的良性循环，实现最佳实践（ Best Practice ）的在项目实施中的稳定重复，即保证企业各类工程项目成功的重复性。
我们明确提出了针对电信企业项目管理的解决方案，那就是：项目管理＋知识管理＋流程管理（简称 1+1+1 ），它是在对现代项目管理原理、流程管理以及知识管理等管理学科进行研究的基础上，结合目前已经比较成熟的信息技术及其应用管理软件，而提出的构想。
1+1+1 解决方案设计思路是以企业计划为龙头，以工作流程为协同，以知识积累为提升。企业计划包括企业战略计划、多项目计划、项目组合计划以及单项目计划，计划是调动企业资源的指挥棒，企业资源的动向因各种计划的变化而变化。工作流程代表了项目过程中重复发生着的一类工作，通过对这类工作的流程化管理，使得项目中的一些关键性实施行为和管理行为得到了规范，减少了人为的干扰和差错，强化企业项目环境中部门和岗位之间的有效沟通与协作。项目计划和执行以及流程运作的最佳实践通过知识管理实现在企业的收集、积累、传播和标准化提升企业的整体管理水平，不断复制项目的成功。
项目管理：
核心模块，负责实现企业内所有项目群与项目从启动、规划、实施、控制到验收的全生命周期过程中的范围、预算、进度、费用、资源、风险的管理。
流程管理：
提供工程建设项目流程的可视化设计、管理并控制业务流程的运行、并在项目实际执行过程中可动态启动业务流程。
知识管理：
负责收集、整理、归类项目实施过程及相关资料信息，并实现所有项目相关信息的收集、传递、共享、保存等，最终形成企业的各类项目的最佳实践经验库（隐性与显性知识）。
具体功能包括：
项目计划的快速初始化，通过从企业的知识库选取模板项目，快速初始化项目群与项目计划，通过该过程载入的不仅是一个被标准化了的项目计划，更重要的是确保企业的最佳实践得到应用。
强大而可视的计划管理，通过分解 WBS 、细化计划、为作业分配资源、文档、计划优化，形成完整的项目计划。项目计划及其管理内容的展示形式包括：横道图、网络图、直方图、剖析表、曲线图等。
计划中实现协同流转，定义企业的项目管理业务和实施业务的工作流程，在项目实施过程中从作业启动业务工作流并实现多人协同审批，将审批结果反写回作业中。实现以计划驱动流程，以流程规范项目工作的项目管理体系。
计划的跟踪与控制，采集更新项目进度，跟踪项目的进展，基于目标来进行对比与评价，及时发现问题，及时纠偏与调整，从而确保项目的按期交付并实现项目目标的要求。
知识与方法论的积累与提炼，知识管理可以从多个方面加以实施，一方面可以建立一个知识管理平台，另外可以建立项目管理的方法库，从企业每个已完成项目中积累与提炼出各类项目的标准实施方法论并保存到企业的经验知识库，并在今后的新项目的实施中再不断地改进、完善与提高。
项目管理规划方法论 ( 如下图所示 ) ：
FocusPM 项目管理规划方法论
在此阶段，将进行以下两方面的工作：
l项目管理流程
l系统架构
国时科技 的项目管理业务咨询顾问将同客户负责项目管理的高层领导进行交流，讨论当前的项目管理现状以及将要实现的项目管理目标。访谈也将涉及销售，研发，实施的有关领导。 国时科技将评估项目管理业务模式的现状，以及销售，研发和实施的当前项目管理业务流程。
与此同时， 国时科技 的项目管理解决方案架构师将与客户主管 IT 的高层进行交流，从应用、数据和技术架构等角度讨论当前技术基础架构和系统现状。
本阶段， 国时科技将指导客户进行未来项目管理能力的开发，具体操作由 国时科技的项目管理专家通过一系列的研讨会来完成。
未来项目管理能力研讨会将包括以下内容：
l项目管理的业务视图
l项目管理的功能视图
l项目管理的技术视图
l项目管理的实施视图
客户的高层主管以及销售、研发、实施、 IT 支持的主要领导都将参加这些 研讨会 。
国时科技将派具备 IT 行业知识的项目管理专家主持这些研讨会。国时科技 的项目小组将由以下专业人员组成：项目管理业务变革咨询顾问， IT 行业顾问，项目管理解决方案架构师和项目管理实施经理。
在这个阶段， 国时科技 将给客户提供项目管理战略计划。项目管理战略计划包括以下清晰的指导原则：
l项目管理愿景及目标
l项目管理差距和成熟度分析
l项目管理路线图
l项目管理技术架构蓝图 ( 包括集成方法 )
l列出每个阶段项目管理关键功能点
l细化实施计划及转化策略
这个过程将形成给客户的一个建议报告，同时会有一个建议演示给参与项目管理规划的关键领导。
总而言之，项目管理规划的工作流可以参见下图。
FocusPM 的项目管理规划工作流
根据 CIMdata, AMR, Gartner, PRTM, 德勤 ,MSI 等咨询公司的研究， EPM 能够在以下几方面给企业带来明显的管理改善：
l项目实施周期缩短 25 － 75 ％；
l项目变更单的数量减少 25 ％，执行周期平均缩短 40 － 60 ％，因而，每个工程变更单的执行成本减少 25 － 33 ％
l公司的投资收益率提高 5 － 10 ％；
l手工的数据输入减少 66 － 77 ％，数据访问时间缩短 20 － 80 ％
l工作效率提高 20 － 30 ％，流程的规范化程度提高 300 ％
XX移动公司在于 2005 年 7 月采用了 1+1+1 企业项目管理解决方案，用于其企业的工程项目的建设管理。经过实施公司 2 个月的应用实施，整个系统已开始全面在深圳移动上线使用，已达到双方预期的应用效果。目前该企业工程项目管理系统（ PMS Express ）在线的项目涉及到无线、传输、交换、基建等专业，而且有大约 2,000 个项目同时进行管理，大部分工程管理人员已开始逐步摆脱使用 Excel 来报告与统计的习惯，直接接在 PMS Express 系统中填报、分享与获取知识与信息。
